Janusz Filipiak. Dlaczego się udało. Filozofia i strategie twórcy Comarchu

POZNAJ SEKRET SUKCESU

twórcy Comarchu

Biznesmenem został po czterdziestce, milionerem po pięćdziesiątce. Przez lata mieszkał z rodziną w kawalerce,
a dzisiaj wypłaca sobie wielomilionową pensję.
Prowokator i kapitalista, filozof i zagorzały kibic.

Jak to się stało, że profesor Akademii Górniczo-Hutniczej
z grupą studentów stworzył firmę, która od ponad 25 lat podbija światowy rynek?

W swojej bezkompromisowej autobiografii założyciel Comarchu pokazuje wielki biznes od kuchni: opowiada, jak robiło się interesy w latach 90., dlaczego kupił Cracovię oraz jak udało mu się przekształcić naukowy start-up w nowoczesną korporację opartą na wartościach i ludziach.

Ponadto dzieli się sprawdzoną wiedzą o tym, jak skutecznie wyznaczać cele strategiczne, rekrutować najzdolniejszych pracowników, tworzyć struktury firmy, kontrolować organizację oraz zarządzać zespołem i czasem.

Odtwórz wideo

Zatrudnia ponad 6500 ekspertów, ma oddziały w ponad
30 krajach i tworzy oprogramowanie dla międzynarodowych marek
z listy Fortune Global 500 oraz Forbes Global 2000.

Janusz Filipiak

o początkach

„W Australii i Stanach Zjednoczonych poznałem
naukowców, którzy prowadzili własne firmy. Kiedy
zobaczyłem, że profesor z UCLA jeździ najnowszym porsche, zrozumiałem, że można w bardzo konkretny sposób monetyzować swoją wiedzę.”

„Najpierw pełniłem rolę uczonego, potem przekułem teorię w praktykę i projekty, a później wyniosłem te doświadczenia do własnej firmy. Nie odbywało się to w kontekście wielkiej myśli politycznej. Nie podjąłem decyzji, że rzucam socjalizm i od teraz będę kapitalistą, tylko wskoczyłem na falę zmian, która pojawiła się po 1989 roku. Wtedy na przestrzeni kilku lat utworzono w Polsce około dwa miliony firm. Comarch był jedną z nich.”

„W Australii i Stanach Zjednoczonych poznałem naukowców, którzy prowadzili własne firmy. Kiedy zobaczyłem, że profesor z UCLA jeździ najnowszym porsche, zrozumiałem, że można w bardzo konkretny sposób monetyzować swoją wiedzę.”

„Studenci od początku stanowili kluczowy elementem rozwoju Comarchu. Nie chodziło tylko o ich informatyczne kompetencje, ale także o fakt, że nie byli skażeni komuną. Ustrój ich nie zdemotywował, nie odebrał im zapału. Ludziom z naszego pokolenia – ówczesnym czterdziestoparolatkom – brakowało takiej energii i chęci wykorzystania możliwości, jakie stwarzał nowy ład. Z nimi nie pociągnęlibyśmy tej firmy.”

O wpływie żony na sukces

„Comarch nie powstałby, gdyby nie moja żona. I nie piszę tego kurtuazyjnie, tylko taka jest prawda. To Elżbieta dążyła do tego, żebyśmy uruchomili biznes. Wprawdzie miałem idée fixe, aby w Akademii Górniczo-Hutniczej założyć center of excellence, byłem świadomy możliwości, jakie stwarzała nowa, postkomunistyczna Polska, posiadałem bagaż międzynarodowych doświadczeń, które potencjalnie mogłem wykorzystać w biznesie, ale nie czułem potrzeby zakładania przedsiębiorstwa. Powód był prosty – pieniądze. Niedługo po powrocie z Australii zostałem szefem Katedry Telekomunikacji AGH. Poza dydaktyką zajmowałem się pozyskiwaniem grantów naukowych. Uczelnia zabierała około 40 procent przychodu z każdego takiego projektu na koszty ogólne, ale reszta zostawała w jednostce, która go przyniosła. Dzięki australijskim doświadczeniom wiedziałem, jak powinno się działać na styku przemysłu i nauki. W efekcie zdobywałem dużo zleceń, które znacząco podbijały moje wynagrodzenie. Dość powiedzieć, że w latach dziewięćdziesiątych z samej pracy na rzecz pozyskanych projektów potrafiłem wyciągnąć około miliona złotych pensji rocznie. To były kolosalne pieniądze. Niedostępne dla pracowników naukowych nawet dzisiaj, ponieważ władze skasowały możliwości zarabiania na grantach. Po co więc mielibyśmy zakładać firmę, skoro dało się godnie zarabiać gdzie indziej, w dodatku bez żadnego ryzyka? No ale Elżbieta parła do biznesu. Gdyby nie jej determinacja, być może Comarch w ogóle by nie powstał.”

O COMARCHOWYM DNA

„Aby odnieść sukces, firma musi po prostu zatrudniać tych, którzy mają wmontowaną w siebie chęć dobrej pracy. Którzy nie potrafią bezczynnie siedzieć. Którzy mają – jak to określają nasi pracownicy – comarchowe DNA: nie tylko są bystrzy, ale także każdego dnia mogą pracować w stresie kreacji, koncentrując się intelektualnie na swoich zadaniach, najczęściej związanych z wytwarzaniem software’u. Którzy mają serce do walki, do mentalnie obciążającego kreatywnego myślenia.”

„Dzisiaj dla Comarchu najgorszym pracownikiem jest ten, który nie chce zarobić. Spółka bazuje na tym, że ludzie, którzy w największym stopniu generują jej wartość (poprzez pozyskiwanie kontraktów i realizowanie projektów), mogą indywidualnie wyliczyć swoją premię. To ich napędza. U nas nie ma korporacyjnych bonusów, uzależnionych od osiągania celów przez firmę. One w ogóle nie mobilizują. Premia finansowa musi być bezpośrednio związana z indywidualną pracą.”

o kapitale

„Na przestrzeni lat moje poglądy zmieniły się diametralnie. Ale do dzisiaj wierzę – i to jedna z niewielu rzeczy, jakie zostały mi z Marksa – że wartość i kapitał wytwarza się pracą. Na fundamencie tego przekonania zbudowałem i dalej rozwijam Comarch. Z tego wynika także to, że nie cenię operacji na rynkach kapitałowych i bogacenia się w ten sposób. Pod tym względem jestem trochę jak średniowieczny Kościół katolicki, który zabraniał pożyczania pieniędzy na procent i karał za lichwę.”

O KAPITALE

o bogactwie

„Teraz mam rolls’royce’a i nie żyję biednie, ponieważ odreagowuję tamte czasy. Nędza cały czas we mnie pokutuje. Przez długi czas żyliśmy ubogo, a potem przeciętnie. Normalna konsumpcja zaczęła się u nas po 1992 r. A duże pieniądze zarobiłem dopiero w 1999 roku, kiedy Comarch wszedł na giełdę. Wtedy, dobijając do pięćdziesiątki, zostałem milionerem. Jeśli więc kogoś epatuję bogactwem, to wyłącznie siebie.”

o strategii

„Nigdy nie zakładamy się z przyszłością, twierdząc na przykład, że za dziesięć lat Comarch będzie cztery razy większy. Nie wyznaczamy strategii dłuższych niż roczne. I nie dlatego, że nie chce mi się wymyślać, co może się wydarzyć za dwa, trzy albo pięć lat, tylko ze względu na to, że przy tak szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym robienie takich założeń nie ma sensu. To czysty hazard.”

„Gdyby ktoś w Polsce wpadł na pomysł, że będzie budował auta z silnikami spalinowymi, nie miałby najmniejszych szans na dogonienie firm, które zajmują się tym od lat. W Mercedesie czy Fordzie kumulowane jest ponad sto lat wytwarzania kapitału technologicznego, mądrość setek tysięcy inżynierów. Co innego w przypadku samochodów elektrycznych. Tam kapitał niezbędny do tworzenia aut spalinowych jest niepotrzebny, a nawet może być obciążeniem. W efekcie wszyscy mają w miarę równe szanse w tworzeniu tego typu innowacji – od Amerykanów przez Chińczyków po Polaków.”

„Kiedy uruchamialiśmy Comarch, podobnie było w informatyce. Nie wystartowaliśmy równo z zachodnimi koncernami, ale nie mieliśmy do nich stuletniej straty technologicznej.”

o szukaniu pomysłu na biznes

„Nie zamierzam zniechęcać młodych ludzi do zakładania firm. Chciałbym im tylko uzmysłowić, jak bardzo skomplikowany i nieoczywisty jest to proces. Ta książka dobitnie pokazuje, że o powstaniu Comarchu zadecydowała cała masa czynników: moje zainteresowania z dzieciństwa, czasy AGH, kariera naukowa, wyjazdy międzynarodowe. Czyli bardzo duże, globalnie pozyskane doświadczenie oraz unikalne otoczenie gospodarcze w Polsce po przemianie ustrojowej z 1989 roku.”

„Przed uruchomieniem biznesu trzeba się zastanowić, w czym jesteśmy dobrzy, i poszukać możliwości w obszarze swoich kompetencji. Przeanalizować, czy istnieje coś, dzięki czemu możemy wygrać z otoczeniem biznesowym. Jeżeli nic takiego się nie znajdzie, lepiej nie brać się za przedsiębiorczość albo postawić na coś sprawdzonego – na przykład na franczyzę Żabki (choć takiego biznesu też trzeba się nauczyć). A potem trzeba harować jak wół. Do poważnej przedsiębiorczości prowadzi tylko jedna ścieżka – ścieżka ciężkiej pracy.”

o zarządzaniu i milionowych bonusach

„Jedną z tajemnic zarządzania jest to, że przy zatrudnianiu powinno się wychodzić od człowieka, a nie stanowiska, na którym mamy lukę. Kiedy prowadzę rozmowy rekrutacyjne (oczywiście wcześniej weryfikujemy ludzi poprzez testy kompetencji), mówię, że chciałbym panią/pana zatrudnić, a celem tego spotkania jest znalezienie dla pani/pana stanowiska, które będzie nam wspólnie odpowiadało. Zawsze próbujemy wmontować człowieka w struktury organizacji w taki sposób, aby było to dla niego komfortowe. Tylko w takim układzie ma to sens.”

„W przypadku menedżerów premia powinna bazować na zysku wypracowanym przez ich jednostki. Zasada jest prosta: im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym większy powinien być udział premii w łącznym wynagrodzeniu. W Comarchu menedżerowie otrzymują zwykle od 3 do 5 proc. zysku danej jednostki. Dzięki temu członkowie zarządu czy szefowie sektorów mogą uzyskać nawet dwa, trzy razy więcej pieniędzy z premii niż z podstawowego wynagrodzenia. W dobrym roku potrafią zgarnąć milionowe bonusy, zupełnie jakby byli właścicielami swojego przedsiębiorstwa – bo Comarch to nic innego jak zbiór wielu mniejszych biznesów, firm w firmie.”

Informacje o książce

Tytuł: Dlaczego się udało. Filozofia i strategie twórcy Comarchu

Autor: Janusz Filipiak, współpraca Krzysztof Domaradzki

Data premiery: 23 lutego 2022 r.

Wydawnictwo: Znak Literanova

Cena: 59,99 zł

Liczba stron: 416

Format: 155×235

Oprawa twarda z obwolutą

Lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy chcą świadomie rozwijać swoją karierę, a także zrozumieć otaczającą ich rzeczywistość – nie tylko biznesową.